“不做績效管理是等死，做績效管理就是找死”。之所以很多管理者這么說，是因為在很多企業，花了很大力氣建立實施了績效管理體系，卻未取得預期的良好實效。天長日久流于形式，反而搞的公司上下怨聲載道，人力資源管理者也頗為被動。面對這樣的情況，HR們苦心孤詣尋求改善卻往往成效不彰。

導致績效體系失敗的原因很多。作為一個支撐企業目標實現的系統性管理措施，績效管理的建立不能僅僅著眼于建立“績效指標”和“績效循環”等“績效機制”，績效能力與績效文化的構建也不可或缺。

舉一個通俗的例子：我們要幫助某個人到達他的目的地，需要根據他的目的地遠近等因素，為其配備合理的交通工具，并且確保交通工具本身能夠有效運行，這個可以視為“績效機制”;而我們幫助這個人掌握良好的駕駛技能，使其得以駕馭我們為其建立的“交通工具”，這個可視為培養其“績效能力”;而未來在他開往目的地的路上，道阻且長，我們幫助他建立起不達目的不罷休的信念，使其能夠正確看待路途中的困難，這個可以理解為“績效文化”。這三者，對于達到目的地來說，缺一不可。

對于企業來說，績效管理體系也是支撐企業戰略和目標實現的管理工具，并且管理的復雜性更高、難度更大，對于績效“鐵三角”中的三方因素更是缺一不可。

一、構建績效機制，搭建基本的績效框架。

績效機制，包括公司及各崗位績效指標，以及績效運行所必須的績效計劃、績效輔導、績效評價、績效反饋與面談、績效申訴等過程，以及支撐這些過程運行所需要的各類表格表單和數據傳遞機制等。另外，也包括績效結果的應用和激勵機制。

二、構建匹配的績效能力，完成管理者的角色認知與能力技能的升級

績效能力，主要體現在績效管理體系有效運行所需要的企業內部人員應當具備的能力，其中核心是以管理者的能力。有效實施績效管理，首先，需要管理者能夠正確做好“管理者”的角色認知，即通過驅動他人，而非通過本人的親力親為來達成目標。不乏管理者把績效管理認為是人力資源部的事情，并沒有認識到績效管理工具是幫助其實現目標的工具和方法。在連基本的認知共識都沒有達成之前，提升績效管理的實效就無從談起。

除了認知共識，還要求管理者能夠掌握目標分解與計劃制訂的具體方法，能夠將團隊目標分解制訂為下屬可執行的清晰具體、可執行、可達成、可考核、有時間要求的目標，幫助下屬明確目標與工作要求，是管理者應當具備的基本管理技能。此外，目標計劃跟進糾偏、輔導培養下屬成長、良好的溝通能力與溝通技巧等，都應當是實施績效管理時對于管理者的普遍性要求。

所以說，績效管理體系建立實施的過程中，同時需要管理者實現對其管理技能、方法的“升級換代”，使之符合績效體系所需。換言之，即便不推行績效管理，這些也都是一名合格的管理者應當具體的基本能力。在績效能力構建的過程中，人力資源管理者作為一名“教練員”的作用不可或缺。

三、結合企業文化，熔煉構建適配的績效文化。

績效體系在企業內的推行，可謂一次不小的管理變革，如果不關注建立適配于績效管理的戰略和目標導向的文化氛圍，績效管理難以植根于企業現有文化之中，帶來的結果多數被現有文化的不良因素融合吞噬，或被作為現有文化之外的“異物”被排斥。績效管理體系的導入，不僅需要對管理者能力的升級，還包括對企業文化的升級，在實施的過程中重視建立良好正向的績效文化。如果缺乏“持續改進”的理念和行動，就很容易使員工認為，績效管理即是“秋后算賬”，每當員工績效不佳大家想到的不是如何分析改進，而是想著如何分清責任、扣分罰款。比如，如果不構建強化“結果導向”的績效文化，很難想象會有人主動為結果(而不是過程)負責。如果沒有公平、公正和實事求是的文化氛圍，就無法通過績效管理的機制使那些兢兢業業、業績優良的員工成為績效體系的受益者。

要建立和弘揚績效文化，不能僅僅停留在口號的層面，必須注意將有關人的各項決定(譬如崗位安排、工資報酬、提升、降級和解雇)，看作重要的導向性信號。在這些方面，的各項決定都將向企業中的每一位成員傳達一種非常明確的信息，企業真正需要的、重視的、獎勵的和反對的各是什么。從這個角度來說，績效結果的多元化、導向性的應用對于績效文化導向的塑造有非常關鍵的作用。

總的來說，績效體系的建立與實施，不能僅僅關注“冰山”之上看得見的“績效機制”，應當在構建合理的“績效機制”的基礎上，重視“績效能力”與“績效文化”的構建，只有這樣，才能夠使績效管理成為一套完整的管理體系，并為企業的戰略和經營目標的實現發揮重要的作用。

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